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Lorsqu'une entreprise africaine étudie une marque chinoise, cette période ne commence pas toujours à l'arrivée de la marchandise. Un acompte peut être dû avant la production. Le solde peut courir depuis la date de facture ou d'expédition. Le fret, l'assurance, les droits, les taxes, la manutention et la distribution locale suivent chacun leur propre calendrier. Les clients, eux, peuvent payer bien après avoir reçu les produits.

Tribune | Délai de paiement : le crédit fournisseur ne remplace pas un calendrier de trésorerie [Par Yinghang Wu, fondateur de ChinaBrandPath]

Entreprise Actualité

Un délai de paiement accordé par un fournisseur peut rendre une importation immédiatement plus attractive. Trente, soixante ou quatre-vingt-dix jours semblent réduire le besoin de financement. Pourtant, le délai n'améliore la trésorerie que s'il couvre réellement la période entre les décaissements liés à la commande et les encaissements issus des ventes locales.

Une exception n’est pas nécessairement un échec. C’est un écart entre le fonctionnement prévu et la réalité, assez important pour exiger une décision. Un carton arrive endommagé ; un grossiste paie quinze jours plus tard que convenu ; un détaillant baisse fortement le prix ; une pièce manque pour remettre un appareil en service ; un lot reste au dépôt parce que le document attendu n’a pas suivi. Chacun de ces événements révèle une condition du marché que le total des ventes absorbe et fait disparaître.

Éclairage | En Afrique, le premier tableau de bord d’un produit importé doit expliquer les exceptions, pas seulement les ventes [Par Yinghang Wu, fondateur de ChinaBrandPath]

Transports & logistique

Lorsqu’une nouvelle gamme importée arrive sur un marché africain, le premier rapport commercial met souvent en avant les unités écoulées, le chiffre d’affaires et le nombre de points de vente servis. Ces données répondent à une question utile : le produit a-t-il commencé à circuler ? Elles ne disent pourtant pas si cette circulation peut durer. Un lancement peut afficher de bonnes ventes tout en accumulant des factures non encaissées, des retours sans diagnostic, des ruptures dans une ville et du surstock dans une autre. Le tableau de bord initial doit donc rendre visibles les exceptions qui empêchent une vente de devenir un réassort sain.