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Recommencer # 3: Étais-je honorable?

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De nombreux entrepreneurs n’auront d’autre choix que de fermer leur entreprise. Compte tenu des effets ravageurs du Covid-19 sur l’économie ; l’emploi formel n’est peut-être pas une alternative pour beaucoup. Recommencer est le seul choix qui s’offre à ces entrepreneurs.Dans cette série d’articles, Allon Raiz s’appuie sur ses plus de 20 ans d’expérience en affaires et dans le soutien à plus de 13 000 entreprises créatrices de valeur pour offrir un aperçu des considérations et des étapes nécessaires pour recommencer et atteindre les plus grandes chances de succès.

Par Allon Raiz

tinmar 970

Un de mes amis a récemment démarré une nouvelle entreprise après avoir fermé son ancienne. Après quatre années de lutte pour maintenir l’ancienne entreprise à flot, il a finalement pris la courageuse décision de la fermer et de démarrer une nouvelle entreprise dans un domaine connexe dans lequel il pourrait profiter de son expertise, de ses relations et de ses clients.

Ce qui m’a frappé dans la façon dont il a abordé la fermeture de l’entreprise (ou heure zéro), c’est la transparence et l’honneur avec lesquels il s’est conduit. Six mois avant l’heure zéro, moment auquel il a soumis ses derniers documents relatifs à la fermeture de l’entreprise, il a entamé un processus de conversation avec ses principaux fournisseurs et leur a fait part de ses intentions. À sa grande surprise, tous sauf un ont continué à l’approvisionner dans cette entreprise et se sont également engagés à fournir à sa nouvelle entreprise des conditions plus faciles pour aider à la renaissance.

Trois mois avant l’heure zéro, il a commencé à s’engager avec ses principaux clients pour leur présenter sa nouvelle idée d’entreprise. Ce faisant, il a combiné l’étude de marché et l’établissement de relations, tout en conditionnant les clients à l’approche du changement.

Deux mois avant l’heure zéro, il a commencé à avoir des discussions avec son équipe de direction sur ses projets et a été transparent sur le fait qu’il serait impossible de les amener tous à la nouvelle entreprise. Cela contrebalançait la nécessité de leur donner suffisamment de temps pour prendre des dispositions alternatives et la nécessité d’éviter les retombées de productivité si la discussion avait lieu trop longtemps à l’avance. Une semaine plus tard, il a informé toute son équipe de la situation.

Dans ce cas, la transition entre les nouvelles et anciennes entreprises s’est déroulée relativement sans heurts. Ses fournisseurs ont continué à lui fournir des produits (quoique différents), il a fait appel à des cadres supérieurs et à du personnel de confiance pour l’aider à gérer la nouvelle entreprise, et ses clients ont continué à le soutenir.

C’était en contraste frappant avec un autre entrepreneur de mon cercle personnel. Dans ce cas, l’entrepreneur a informé son équipe senior une semaine avant sa fermeture et son personnel le jour où ils ont reçu des avis de licenciement. Il n’a fait aucune tentative pour communiquer avec ses fournisseurs (qui à ce moment-là lui criaient de payer par téléphone et par e-mail), et il n’a fait absolument aucune tentative pour communiquer avec ses clients.

À mon avis, il a agi de manière complètement déshonorante et les conséquences étaient prévisibles… Lorsqu’il a démarré sa nouvelle entreprise dans un secteur connexe, un seul des quatre membres supérieurs de son équipe était disposé à le rejoindre et il a dû commencer à recruter de nouveaux employés à partir de zéro car aucun de ses anciens employés ne lui faisait confiance. Bien que plusieurs de ses clients précédents aient apprécié ses démarches et même accepté d’acheter et de le soutenir, aucun de ses anciens fournisseurs n’était prêt à lui fournir. Cela signifiait qu’il devait passer par le processus douloureux de mise en place de relations de paiement à la livraison avec de nouveaux fournisseurs qui, bien sûr, ont eu un impact sur sa trésorerie.

Bien que je n’ai pas tout le contexte et les détails de ces deux cas, et s’il ne faut pas juger de la situation des autres et de la façon dont ils y réagissent, je me demande : si j’étais dans la situation difficile de devoir fermer mon entreprise, laquelle de ces deux approches devrais-je adopter?

La première approche a ses risques. Cela nécessite beaucoup plus d’efforts et de vulnérabilité, et peut entraîner une situation où vous avez prématurément démotivé du personnel. Un effectif démotivé peut accélérer zéro heure, réduisant ainsi potentiellement le temps disponible pour s’assurer que la nouvelle entreprise est prête à démarrer. Les concurrents qui découvrent tôt votre situation difficile les amèneront probablement à faire des mouvements agressifs sur le marché pour profiter de votre position affaiblie maintenant connue. Les fournisseurs qui entendent parler de la cession potentielle de votre entreprise peuvent devenir nerveux et ne pas accorder de crédit vital, accélérant ainsi le temps à zéro heure.

Cette situation est celle que craignent le plus les entrepreneurs : ils seront obligés de fermer leur entreprise à un moment où leur plan B n’est pas encore en jeu.

Il semble que certains entrepreneurs pensent qu’il y a un compromis entre, d’une part, être honorable mais perdre le contrôle stratégique et, d’autre part, être moins honorable et moins transparent mais gagner le contrôle stratégique. En réalité, tout avantage stratégique que vous gagnez en utilisant cette dernière approche est au mieux à court terme. Sur le long terme, c’est tout le contraire.

Ce que ceux qui agissent de manière malhonnête oublient, c’est que nous vivons dans un écosystème relativement petit où notre réputation est d’une importance cruciale pour notre succès à long terme. Avant de faire affaire avec quelqu’un de nouveau, je fais des recherches sur eux. Je les recherche sur Google et vérifie Facebook et LinkedIn pour voir si nous avons des amis ou des associés communs. J’appelle immédiatement ces connaissances communes pour obtenir une référence GBU (good, bad or ugly/ bonne, mauvaise ou moche) sur l’individu concerné. Un bien signifie que la personne est digne de confiance et un bon opérateur, un mauvais signifie «ne touchez pas cette personne car elle n’est pas éthique» et un laid signifie «cette personne peut être une personne gentille mais n’est pas un bon entrepreneur».

Les bons entrepreneurs ayant une bonne réputation sont ceux que nous avons tendance à voir rebondir avec succès dans une nouvelle entreprise à long terme. Protégez votre réputation à tout prix car, en fin de compte, votre réputation est comme mon père m’a appris «l’atout le plus important de votre vie».

Mon conseil à toute personne confrontée à un moment zéro heure est de commencer immédiatement à élaborer un plan B et, une fois que ce plan a été étudié et testé dans une certaine mesure par des confidentes de confiance, de commencer le passage au plan B de manière transparente et honorable. Aussi vite que possible.

À propos de Raizcorp

Célébrant sa 20e année en 2020, Raizcorp est, selon The Economist, le seul véritable incubateur en Afrique, qui propose des programmes complets de développement d’entreprises et de fournisseurs qui guident les entrepreneurs vers la rentabilité. Raizcorp a créé «Prosperation ™» – son propre modèle unique d’incubation d’entreprises de renommée mondiale.

Fondée en 2000, Raizcorp est devenue le premier modèle d’incubateur d’entreprises en Afrique.

Pour plus d’informations, visitez : www.raizcorp.com.

A propos d’Allon Raiz

Allon Raiz est le PDG de Raizcorp. En 2008, Raiz a été sélectionné comme jeune leader mondial par le Forum économique mondial et, en 2011, il a été nommé pour la première fois membre du Global Agenda Council on Fostering Entrepreneurship.

Suite à une série de master classes d’entrepreneuriat dispensées à l’Université d’Oxford en 2014, 2015 et 2016, Raiz a été reconnu comme Entrepreneur en résidence à la Saïd Business School de l’Université d’Oxford.

Suivez Allon @allonraiz sur Twitter, Instagram et LinkedIn.

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