Une métaphore souvent utilisée pour décrire le concept d’entreprise est celle des forces armées. Vous avez le général en haut et une série de niveaux de hiérarchie en dessous – jusqu’aux rangs inférieurs qui partent combattre à la guerre en tant que soldats, marins ou pilotes. La raison pour laquelle cette métaphore est utilisée si souvent dans les affaires est que, à toutes fins utiles et malgré toutes les critiques formulées à son encontre, c’est l’un des modèles les plus efficaces pour contrôler un grand nombre de personnes dans la poursuite d’un seul objectif.
Ce modèle existe également dans les institutions religieuses, les ONG et les établissements d’enseignement. L’une des plus grandes critiques à l’encontre du modèle est l’inefficacité des «silos» (ou downlines) qui, par un manque de communication, produisent soit une duplication du travail, soit des départements différents tirant dans des directions différentes, créant des frictions et d’autres inefficacités.
L’une des «règles» de ce type de système est que la hiérarchie parle à travers les rangs au peuple. En d’autres termes, si je veux qu’un de mes subordonnés demande à un de leurs subordonnés d’exécuter une tâche, je dois demander à mon subordonné d’instruire son subordonné. Cela crée une barrière et, dans la plupart des cas, une perte de fidélité dans le message d’origine, ce qui n’est évidemment pas idéal.
Le «périscope inversé» est un concept qui a été défini et adopté par Raizcorp pour remédier à cette inefficacité et à cette perte de fidélité. Dans la plupart des organisations, les gestionnaires voient leurs équipes et leurs services comme leurs propres fiefs personnels. L’idée qu’une personne autre que le manager communique directement ou même instruise son équipe est inconfortable et peut parfois être perçue comme portant atteinte à son autorité. La plupart des entreprises ont une étiquette politique incroyable pour ne pas outrepasser ces lois non écrites de la hiérarchie.
Mais la perte de fidélité n’est pas unidirectionnelle ; c’est omnidirectionnel. Le personnel de la Coalition de l’organisation qui a des problèmes ou des idées les exprime généralement à ses gestionnaires directs qui peuvent – ou non – envoyer le message de plus en plus haut dans la hiérarchie. Au moment où le message parvient aux échelons décisionnels, il a été dûment contorsionné pour répondre aux besoins politiques de chacun des membres de la chaîne. Dans de nombreuses organisations, le message peut être censuré car il peut mettre en évidence les faiblesses ou un leadership inefficace qui résident quelque part au milieu de la hiérarchie.
Le périscope inversé est un outil de gestion conceptuel qui fonctionne un peu comme les serpents dans les serpents et les échelles, où le périscope peut être pointé deux, trois niveaux ou plus en dessous en permettant à un gestionnaire de parler à des individus à ces niveaux inférieurs, en posant des questions directes et pointues avec la compréhension qu’il ne peut y avoir de rétribution pour avoir parlé franchement. Les organisations qui adoptent culturellement cette philosophie éprouvent initialement une certaine crainte des niveaux hiérarchiques inférieurs mais, dès qu’elles se rendent compte qu’il n’y a pas de rétribution, elles se sentent beaucoup plus libres d’exprimer leurs véritables opinions, idées et observations. Les gestionnaires auxquels ces niveaux inférieurs rapportent commencent à s’habituer à l’idée qu’il n’y a aucun moyen de défendre ou d’isoler les informations et, par conséquent, deviennent beaucoup plus transparents et alignés.
Bien sûr, aucun système ou organisation n’est parfait et il peut y avoir encore des gestionnaires qui cultivent une certaine influence politique pour faire passer le message qu’ils veulent, mais, selon mon expérience, les départements qui adoptent le périscope inversé sont beaucoup plus sains et communicatifs que les départements qui ont des gestionnaires qui contrôlent le récit et défendent l’accès à leur peuple.
Une philosophie du périscope inversé prend du temps à s’imposer dans une organisation et, au départ, la réponse peut être incroyablement défensive, voire agressive – en particulier de la part de ceux qui ont quelque chose à cacher. Il est donc très important que la direction persévère dans l’enracinement de cette culture par une communication continue avec l’ensemble de l’organisation, en tête-à-tête avec l’équipe de direction, et en veillant toujours à ce que l’intérêt de l’organisation reste au centre de ses préoccupations.
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Contact : Penny du Plessis
Chargée de communication chez Raizcorp
E-mail : pennyd@raizcorp.com
À propos de Raizcorp
Selon The Economist, Raizcorp est le seul véritable incubateur en Afrique, qui offre des programmes de développement complet des entreprises et des fournisseurs qui guident les entrepreneurs vers la rentabilité. Raizcorp a créé «Prosperation ™» – son propre modèle unique d’incubation d’entreprises de renommée mondiale. Fondé en 2000, Raizcorp est devenu le premier modèle d’incubateur d’entreprises en Afrique.
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À propos d’Allon Raiz
Allon Raiz est le PDG de Raizcorp. En 2008, Raiz a été sélectionné en tant que jeune leader mondial par le Forum économique mondial et en 2011, il a été nommé pour la première fois membre du Global Agenda Council on Fostering Entrepreneurship. À la suite d’une série de masterclasses en entrepreneuriat dispensées à l’Université d’Oxford en 2014, 2015 et 2016, Raiz a été reconnu comme entrepreneur en résidence à la Saïd Business School de l’Université d’Oxford.
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