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Patrick Amar, co-fondateur et dirigeant d’Axis Mundi

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Patrick AmarAFRIMAG : Quels sont les défis auxquels sont confrontés les managers, dans le contexte de crise, au sein des entreprises ?   

Patrick Amar : Il est plus aisé d’être un « bon manager » dans une entreprise qui va bien et un ensemble de facteurs externes peut renforcer l’autorité de celui-ci: un cycle de marché favorable, une solide position concurrentielle de l’entreprise, la bonne santé du service qu’il dirige, autant d’éléments qui peuvent entretenir la capacité du manager à influer sur des variables clé comme le salaire, les conditions de travail, le recrutement ou le licenciement de collaborateurs, par exemple.   La crise crée un moment de vérité dans lequel un certain nombre d’attitudes, de comportements, d’actions qui étaient acceptables ou invisibles en période de relative abondance, ne le sont plus en période de pénurie ; Warren Buffet, le milliardaire américain le dit à sa façon : « c’est à marée basse que l’on voit les gens qui se sont baignés sans maillot ». La crise agit comme un révélateur d’oppositions latentes, d’insuffisances, de pratiques managériales problématiques qui étaient masquées en période d’euphorie. Le manager doit, en période de crise, davantage communiquer et convaincre, négocier et résoudre des conflits, gérer les hommes, motiver et donner du sens à l’action, car les traditionnels ressorts de satisfaction au travail – salaire et primes, qualité de l’environnement de travail, reconnaissance des efforts, opportunités de promotion ou de réalisation se font plus rares.  

Qu’est-ce qu’un bon manager ?  


Il faut sortir d’un ensemble de fausses croyances, l’une étant que l’on « naît » manager alors que le plus souvent, on le devient. Il n’existe pas un seul profil de bon manager mais plusieurs que chacun peut incarner à sa façon. Et on devient le plus souvent ce bon manager  en s’entrainant, en recueillant du feedback de l’environnement et en ajustant certains comportements et croyances. Il y a un paradoxe qui consiste d’une part, de trouver normal de passer 10-15 ans pour acquérir une expertise métier ou produit et d’autre part, de ne passer dans cette période que l’équivalent de deux ou trois semaines en formation sur des « soft skills » managériales et s’étonner ou culpabiliser de ne pas être un meilleur manager. Il y a le programme « réglementaire » du bon manager : planifier, organiser, diriger et contrôler le travail. Mais ceci se fait, le plus possible, en mettant au centre de son action des qualités d’être et de relation : qualités humaines donc, intelligence émotionnelle, force de négociation et de conviction, souci de mettre au premier plan son développement et celui des autres autour de soi. Manager quand c’est possible plutôt par la persuasion  que la coercition car dans un environnement de plus en plus éclaté, matriciel, en réseau, à distance, le « je pense, donc tu suis », n’est plus opérationnel. C’est déjà très compliqué d’être un bon manager et cela se complique encore davantage quand il s’agit d’être un « manager-coach », c’est-à-dire en adoptant une philosophie, des attitudes et des comportements pour promouvoir la croissance et l’autonomie de l’autre.

Dans quelle mesure un coach peut-il aider les dirigeants des PME ou des grandes entreprises à relever le défi de la croissance, la pérennité et à la rentabilité de leurs organisations? 

Le besoin de faire appel à une aide extérieure devant des défis ou des interrogations sur la conduite de sa vie professionnelle ou personnelle est une pratique ancestrale. L’intervention de coaching crée un espace où la personne peut évacuer ce qui fait obstacle à son développement, exprimer son désir et ses aspirations, développer et capitaliser sur ses atouts, acquérir de nouvelles compétences et savoirs et mettre en œuvre un plan d’action. Le coaching est aussi pour le dirigeant un espace d’alignement des valeurs personnelles avec celles qu’il veut voir incarnées dans son organisation car cette cohérence est source de performance, de sens et de fierté. La rencontre avec un coach facilitent une prise de conscience sur soi et son environnement. Fort de cette plus grande conscience de soi, des autres et des enjeux d’une situation, le dirigeant peut plus facilement se poser les bonnes questions, décider des bons choix et les exécuter. La demande de coaching du dirigeant résulte également du souci d’échapper à la solitude. Fantasmé par les autres, prisonnier de sa fonction, le dirigeant ne trouve pas d’alter ego à qui confier ses aspirations, ses doutes ou ses interrogations. Du fait d’un manque d’objectivité, de connaissance, de capacité de prise de recul, les interlocuteurs possibles sont peu nombreux qui peuvent l’aider à réfléchir sur des problématiques importantes pour son développement et celui de son organisation. La présence d’un intervenant externe au système offre cet espace en miroir, ce terrain d’expérimentation de nouveaux comportements, pensées ou émotions, pour valider et mettre en œuvre son action.

Comment la psychologie peut-elle aider le manager dans son quotidien ?

Psychologie et management sont intimement liés. Les enseignements de la psychologie sont utiles aux managers à différents niveaux : face à lui-même, dans sa relation aux autres ou dans son rapport à l’organisation. Mis face à lui-même, il peut ainsi mieux comprendre quel impact ses pensées, son comportement et ses émotions ont sur ses pratiques managériales. Il peut également mieux penser sa relation aux autres en ayant conscience de mécanismes comme l’influence, le besoin de conformité, les conditions de l’engagement et de la motivation, la constitution d’une équipe performante ou la gestion du stress au travail.   Prenons, par exemple, un concept important en psychologie sociale qui est celui de la « prophétie auto-réalisatrice ». Dans mon ouvrage « Psychologie du manager » paru chez Dunod, j’intitule de façon provocante, un chapitre : « Pourquoi si je pense que l’autre est un crétin, il a plus de chances de le devenir ». L’idée est que les présuppositions que j’ai sur l’Autre, issues, notamment de croyances ancrées en moi, vont se trouver confirmées car je le regarde avec un biais qui me fait sélectionner des informations allant dans le sens de ces croyances. Ainsi si je pense que tel nouveau collaborateur n’est pas bon, je risque de moins investir sur lui, lui donner moins de feedback, moins de reconnaissance, moins d’accès à la formation… ce qui risquera effectivement de le décourager et de ne pas réaliser son potentiel. Cette prophétie auto réalisatrice est un cercle qui peut être vicieux. La psychologie nous enseigne le poids de croyances limitantes sur moi et sur l’autre. Le regard que je lui porte détermine une partie de ce qu’il va devenir pour moi et pour lui-même. Ce regard positif à avoir a priori sur l’autre (et bien sur, avant tout, sur soi !) est une posture managériale importante.  

En matière d’accompagnement des managers, quelle est l’importance des aspects culturels ? En d’autres termes, en quoi coacher un dirigeant africain diffère de celui d’un dirigeant européen, asiatique ou américain? 

Au cœur du travail du coach, il y  a cette nécessité de comprendre le coaché dans son univers référentiel et ses valeurs pour pouvoir au mieux l’accompagner. L’environnement marocain, arabe ou africain et de façon générale, la dimension culturelle, est essentiel à prendre en compte dans la mesure où les valeurs –conscientes et inconscientes – d’une société se retrouvent au niveau de l’individu dans sa vision du monde et ses repères et qu’il faut travailler sur des choses qui sont compatibles et pragmatiques par rapport à ses représentations.   La culture s’exprime de multiples façons : la relation au pouvoir (le système privilégie-t-il une vision égalitaire ou hiérarchique ?), la relation au groupe (prédominance de l’individu ou du groupe ?), la relation à l’incertitude et au risque, la relation au genre (quelles attitudes vis-à-vis de l’homme et de la femme ?), la relation au temps (préférence pour le court ou long terme ? Lien entre passé, présent et futur ?…), les modes de raisonnement (inductif ou déductif ? Synthétique ou analytique ?), etc. sont autant de marqueurs différenciés d’une culture à l’autre et qui conditionne nos modes de fonctionnement, nos valeurs, nos espérances, etc. Coacher un dirigeant africain et – cette « Afrique » est vaste et plurielle, il faudrait encore préciser – comporte nécessairement des spécificités liées à la culture du dirigeant, à prendre en compte pour lui être utile.

Quelle est la responsabilité du manager dans la qualité de vie au travail ?

Un des sujets importants qui a émergé de façon très médiatique récemment (du fait par exemple, en France d’une vague de suicides au travail) est le sujet des risques psychosociaux et de la qualité de vie au travail. Un certain nombre d’études suggèrent qu’un salarié qui va bien travaille mieux. Par ailleurs, performance sociale et performance économique sont souvent corrélées.  L’enjeu est ici pour le manager de conjuguer humanisme et performance, efficacité individuelle et collective et qualité de vie au travail. Le manager, de par sa position d’autorité  est un vecteur et un relais essentiels de conditions de travail propices à la santé, la satisfaction et l’engagement des salariés. Les études suggèrent qu’environ un tiers des salariés européens se disent stressés au travail. Le stress est la première source d’absentéisme en entreprise. Il est source de dégradation du climat social, de conflits, de turnover, d’accidents et pèse considérablement sur les performances organisationnelles.  On voit bien la responsabilité humaine et économique du manager sur ce sujet des risques psychosociaux et de la qualité de vie au travail.

Quels conseils donneriez-vous à un manager ?

Le manager a une tache difficile et le premier devoir du consultant en management est de ne pas tomber dans le « y’a qu’à, faut qu’on ! », en prodiguant des conseils profonds… et inopérants ! La posture du manager psychologue part du « connais-toi toi-même » inscrit sur le fronton du temple de Delphes. L’injonction est d’autant plus impérieuse dans une économie du savoir qui met au premier plan les capacités interpersonnelles et émotionnelles de chacun. Cette posture permet par exemple une prise de conscience de croyances ou comportements inefficaces qui compromettent ou limitent l’action du manager. Je suggère par ailleurs au manager de développer une culture personnelle de l’optimisme qui porte en elle les succès de son action et, en parallèle développer la conviction qu’il peut avoir une réelle influence sur les choses qui lui arrivent et non pas le sentiment qu’elles arrivent par chance ou par le hasard. Prendre le temps de s’aérer, de se former, de se développer, bref de développer son employabilité dans un monde où on est le PDG de cette petite entreprise que l’on constitue avec toutes ses compétences. Par ailleurs, le bien-être passe par la capacité à entretenir des relations de confiance et d’intimité avec certaines personnes et à rechercher du support social au travail et en dehors. Donc, il faut rester en lien avec un réseau, dans un monde où le job senior d’après, viendra probablement d’une recommandation. Enfin s’il est important de s’investir au travail, le surinvestissement peut-être un facteur de fragilité : il diminue nos options, nous rend inflexibles et rigides puisque tout se joue dans ce travail. Il réduit note envie et notre capacité à agir dans d’autres domaines de réalisations possibles, essentiels pour notre estime de nous-mêmes. Nous vivons une carrière considérablement plus longue que nos parents et grands parents, ce qui rend encore plus pertinent de développer des compétences en dehors de son travail car il est peu probable que ce travail m’accompagne sans crise 40 ou 50 ans. Une passion quelle qu’elle soit, peut être un métier demain.  

Bio-express

Patrick Amar est co-fondateur et dirigeant d’Axis Mundi (www.axismundi.fr), société française spécialisée dans la santé et la performance au travail. Né au Maroc, il est diplômé de l’ESSEC et en psychologie. Il est coach de dirigeants, psychologue, consultant en prévention des risques psychosociaux, chargé d’enseignement à l’ESSEC et à l’Université. Il est l’auteur d’ouvrages en psychologie et management, traduits en huit langues dont notamment les bestsellers : Psychologie du manager (Dunod), Le coaching (puf) et J’arrête de stresser – 21 jours pour changer (Eyrolles).

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