Tribune – Transport aérien – La folie tarifaire [Par Jean-Louis Baroux]

Le transport aérien a été construit sur deux principes fondamentaux : d’abord acheminer les passagers et le fret d’un point à l’autre de la planète en toute sécurité. C’est bien ce qu’il est arrivé à faire car il tend vers l’excellence. Les accidents d’avion et même les incidents sont de plus en plus rares.

En 2023, les compagnies aériennes régulières n’ont enregistré qu’un seul accident mortel : Yeti Airlines dont les pilotes ont fait des erreurs grossières en approche de Pokhara en provenance de Katmandou. Voilà une performance qu’il faut bien saluer. Le deuxième principe est l’universalité des principes qui régissent cette activité. Autrement dit, les mêmes règles s’appliquent à chacun des pays et ceux qui ne les suivent pas voient leurs transporteurs interdits de vol dans les autres pays. C’est suffisamment dissuasif pour que les gouvernements mettent tout en œuvre pour suivre les procédures édictées par les autorités internationales qui gouvernent l’activité, j’ai nommé l’OACI et IATA.

A l’époque de la construction du transport aérien et de son réel développement, en gros entre 1960 et 1980, les compagnies aériennes ne disposaient pas de marge de manœuvre tarifaire. Les prix étaient convenus, certes entre les transporteurs potentiellement concurrents, mais sous l’égide de IATA qui les faisait respecter sous la menace de très fortes sanctions économiques. En 1960, les deux seules classes de réservation étaient la «première» et «l’économie.» Au milieu des années 1970 la classe «affaires» est venue se rajouter avant de voir arriver en début des années 2000 une «première économie», le tout correspondant d’ailleurs à l’agrandissement des appareils. Le Boeing 707 disposait de 130 sièges et il a été remplacé par de très gros biréacteurs qui peuvent transporter allègrement 400 passagers.

La révolution tarifaire a réellement commencé à partir du «Deregulation Act» signé par le Président Carter en 1979, installant sur le territoire des Etats Unis la totale liberté pour les compagnies aériennes d’exploiter n’importe quelle route de leur choix aux tarifs de leur choix. Cette facilité s’est progressivement étendue à l’Europe, puis en Asie et la flexibilité tarifaire est devenue la règle ce qui a permis l’arrivée et la croissance des transporteurs «low costs.» Cette évolution a d’ailleurs rendu possible par l’énorme avancée informatique qui a été à l’origine de la distribution via les GDS et du «Yield Management.»

Mais dans l’ADN des responsables des compagnies aériennes, il y a avant tout la sécurité et la quasi-totalité de leur énergie est consacrée à en assurer la perfection. Par ailleurs, largement supportés par leurs gouvernements, les dirigeants des transporteurs n’ont pas acquis une culture de la concurrence comme cela a pu être le cas dans d’autres secteurs d’activité. Or celle-ci leur est tombée brutalement dessus et les transporteurs «low costs» ont encore plus déstabilisé leur approche des clients en mettant sur le marché des tarifs impossibles à concurrencer avec la structure des compagnies régulières. Alors elles ont tenté de trouver la parade en utilisant ce qu’elles ont appelé le « ´Yield Management» qui permettait d’afficher des tarifs très bas, disons à un niveau comparable à celui des «low costs» tout en limitant leur accès aux acheteurs. Et les tarifs se sont multipliés sous l’impulsion des cerveaux qui ont afflué dans les pseudos salles des marchés ce qui a dépouillé les directeurs des compagnies installés dans les pays où elles opèrent des capacités de négociation avec leurs clients potentiels. D’un côté on a créé une infinité de tarifs dont aucun n’est décidé par l’approche directe des marchés mais par des ingénieurs informatiques gestionnaires de lignes ou de réseaux et dont la mission consiste à maximiser le revenu de chaque vol. 

C’est ainsi que les tarifs se sont multipliés. Ainsi on a pu voir plusieurs dizaines de tarifs sur un même vol dans la même classe de service. Et le client n’y comprend plus rien, d’ailleurs les responsables commerciaux des compagnies aériennes sont bien en peine eux-mêmes d’expliquer les algorithmes qui sont à la base de la tarification. Et on a compliqué l’offre tarifaire à loisir en découpant le service. Pour afficher des tarifs de plus en plus bas, alors qu’ils ne paient pas les coûts, il a fallu trouver des compléments de recette en vendant la dépose de bagages en soute ou en cabine, l’accès au wi-fi et plein d’autres petits bouts de produit au sol ou en vol. 

Or voilà maintenant que les compagnies, affranchies des contraintes GDS par la généralisation du NDC (New Distribution Capability), vont pouvoir encore affiner leur gamme tarifaire, autrement dit la complexifier encore. Cela s’appelle de « Continuous Pricing » et le « Dynamic Pricing ». N’est-on pas en train de perdre le bon sens ? Comment les clients pourront-ils donner leur confiance à des sociétés incapables d’afficher des tarifs stables et compréhensibles ?  Imagine-t-on les restaurateurs appliquer les mêmes manières ?

Je parie que la première compagnie qui reviendra à une gamme tarifaire simple, annoncée plusieurs mois à l’avance, le tout en commissionnant le circuit de distribution au moins pour les prix les plus élevés, disposera d’un avantage compétitif considérable.