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20 leçons en 20 ans : La peur du conflit  

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Au cours des 20 dernières années, le PDG de Raizcorp, Allon Raiz, a appris de nombreuses leçons difficiles et surmonté de nombreux défis entrepreneuriaux. Il a également eu le privilège d’apprendre des parcours de plus de 13.000 entrepreneurs qui sont passés par Raizcorp. Dans cette série d’articles, Allon partage 20 des leçons les plus importantes qu’il a apprises en utilisant une séquence qui reflète les étapes typiques de tout parcours entrepreneurial –de l’idéation à la mise à l’échelle d’une entreprise.

Par Allon Raiz, PDG de Raizcorp

 Dans les premières années des start-ups, en particulier pour les nouveaux entrepreneurs, il y a une nouveauté associée au fait que des gens travaillent pour vous pour la première fois. C’est un peu comme être un parent pour la première fois avec une incertitude sur les paramètres de la parentalité ; quand devez-vous être dur et quand êtes-vous trop dur ? Ne dites-vous rien lorsqu’une date limite n’est pas respectée, ou êtes-vous dur envers l’individu? Acceptez-vous une demande de plus d’argent lorsqu’un employé menace de partir, ou restez-vous ferme ? Ce ne sont là que quelques-unes des questions dont vous avez besoin pour naviguer en tant qu’entrepreneur en démarrage. Dans le même temps, vous essayez probablement de pénétrer un marché préexistant dominé par d’autres acteurs. Sachant que vous recherchez désespérément des ventes, de nouveaux clients potentiels vous testeront pour de meilleurs prix et de meilleures offres afin de «vous donner une chance». Et vous n’êtes que trop heureux de cette chance et, par conséquent, vous baissez vos prix ou ajoutez des fonctionnalités ou des incitations supplémentaires pour adoucir l’affaire. 

Cela vous rend effectivement «sans frontières» sur deux fronts : avec votre personnel et avec vos clients. Au cours des 20 dernières années, j’ai été témoin de la différence flagrante entre les taux de réussite des entrepreneurs qui développent des limites et ceux qui ne le font pas.

Limites du personnel

Plus vous prenez du temps pour formaliser chaque rôle dans votre entreprise avec un contrat de travail, un contrat de performance et, surtout, le temps que vous prenez pour comprendre et gérer la performance, moins les chances de votre entreprise d’atteindre dix ans sont intactes. 
La manière dont vous introduisez ces limites est également importante. Arriver au travail un lundi, appeler votre personnel et dire «D’accord, à partir de maintenant, les choses vont changer ici» ne fonctionnera pas. Le processus de création de limites doit être progressif, bien qu’à un rythme relativement rapide. Il doit être bien communiqué, appliqué de manière cohérente à tout le personnel et géré de manière prévisible et rythmique.
La gestion du changement est importante. Il est impératif de fournir à votre personnel la raison pour laquelle les choses vont changer. Vous devrez sans aucun doute faire face à des commentaires comme «Ce n’est plus comme avant, les choses ont changé» et même à une résignation étrange à la suite du changement. Il est important de rester déterminé et de ne pas capituler devant la première menace de démission. Le fait est que votre équipe a raison. Les choses ne sont plus comme avant et, si l’entreprise veut survivre à long terme, les choses vont changer tout le temps et elles ne seront et ne devraient jamais être comme avant. Faire comprendre à votre équipe l’importance du changement et les raisons des nouvelles limites est essentiel au succès futur de votre entreprise. 
Une fois les premières frontières établies, il est important qu’elles évoluent rapidement de manière incrémentale. 
Premièrement, cela donne à votre équipe le temps de s’adapter, mais cela commence aussi le message culturel que les choses changent constamment. 
Une erreur fatale à commettre dans ce processus est de traiter certains employés différemment des autres. Cette erreur se produit normalement lorsque les entrepreneurs ont trop peur d’appliquer des limites lorsqu’il s’agit de personnel plus titulaire, de personnel plus capricieux et de personnel qui remplit des rôles essentiels à la mission. Je ne saurais trop affirmer que l’application sélective de limites est probablement pire que de ne pas en avoir du tout, et qu’elle devrait être évitée à tout prix. 
Les évaluations de rendement trimestrielles sont importantes. À mon avis, les examens annuels sont inefficaces à bien des égards. Nos mémoires sont courtes, et la performance et l’attitude du mois ou des deux mois avant un examen annuel deviennent à tort le proxy des douze mois précédents, déformant la réalité de la performance complète de l’année précédente. 
Les revues trimestrielles fournissent non seulement plus de commentaires, mais elles donnent également le temps de corriger les comportements et les actions et, lorsqu’elles sont calculées en moyenne, fournissent une évaluation plus précise des performances de l’année. Ils institutionnalisent également l’acte de rétroaction et de communication régulière avec votre équipe.

Limites du client

Lors de la définition des limites des clients, les règles sont similaires à celles du personnel. Commencer lentement est important. Commencez par un «non» ici et un «non» là. Proposez des alternatives ou des compromis. Expliquez que la réduction constante des prix et l’ajout d’une valeur ajoutée déraisonnable grugent votre marge à un point tel que vous faites des pertes. En un mot, communiquez.

Il est important de devenir très bien informé, grâce à des recherches continues et à la collecte de renseignements, sur votre environnement concurrentiel, à la fois en termes de produits et de prix. Cette connaissance vous donnera plus de pouvoir lors des négociations avec vos clients, car vous connaîtrez l’étendue de la disparité entre votre offre totale et les autres sur le marché.

En tenant vos promesses du point de vue de la livraison, de la qualité et des prix, maintes et maintes fois, vous renforcerez la confiance de vos nouveaux clients. Cette confiance vous permettra petit à petit de normaliser vos tarifs car vos clients accepteront de payer un peu plus pour la fiabilité et la prévisibilité que vous leur apportez.

Il n’est jamais trop tard pour développer des limites. Parfois, le mot le plus important à apprendre pour les entrepreneurs – dans n’importe quelle langue – est «non» et ensuite avoir le courage de le dire dans un contexte où tout le monde, y compris eux-mêmes, s’attend à ce qu’ils disent «oui». 

Pour plus d’informations, veuillez contacter :
Penny du Plessis, 
Chargée de communication chez Raizcorp

E-mail: pennyd@raizcorp.com

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À propos de Raizcorp

Célébrant sa 20e année en 2020, Raizcorp est, selon The Economist, le seul véritable incubateur en Afrique, qui propose des programmes complets de développement des entreprises et des fournisseurs qui guident les entrepreneurs vers la rentabilité. Raizcorp a créé «Prosperation™» – son propre modèle d’incubation d’entreprises unique et de renommée mondiale. Fondée en 2000, Raizcorp est devenue le premier modèle d’incubateur d’entreprises en Afrique.

Pour plus d’informations, visitez www.raizcorp.com et, pour plus d’articles et d’autres contenus d’entreprise, visitez
www.raizcorp.com/resources/.

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À propos d’Allon Raiz

Allon Raiz est le PDG de Raizcorp. En 2008, Raiz a été sélectionné comme Young Global Leader par le Forum économique mondial, et en 2011, il a été nommé pour la première fois membre du Global Agenda Council on Fostering Entrepreneurship. Suite à une série de master classes d’entrepreneuriat dispensées à l’Université d’Oxford en 2014, 2015 et 2016, Raiz a été reconnu Entrepreneur-in-Residence à la Saïd Business School de l’Université d’Oxford. Suivez Allon @allonraiz sur Twitter, Instagram et LinkedIn.

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