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Confinement – Conseils pour entrepreneurs : Passer de la planification d’urgence à la prise de décision en direct. Allon Raïz

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L’ampleur du confinement national du Covid-19 est sans précédent dans la mémoire vivante. Les répercussions – personnelles, professionnelles, nationales et internationales – auront un impact certain sur les années à venir. En tant qu’entrepreneurs, nous devons prendre les bonnes décisions dès maintenant pour nous assurer que nos entreprises et les moyens de subsistance de nos populations ne deviennent pas une autre victime du virus. Dans cette série d’articles, Allon Raiz, PDG de l’incubateur d’entreprises haut de gamme Raizcorp, partage ses points de vue et ses idées sur la résistance à la tempête et même sur son épanouissement. 

 

Leçon 8

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Par Allon Raiz

 

Dans un contexte normal, les menaces commerciales sont à peu près comprises et souvent même clichées. Mais dans un environnement comme celui-ci, dans lequel les menaces sont hautement systémiques, beaucoup sont invisibles ou inconnues et, plus important encore, elles sont fluides. En d’autres termes, ce qui n’est pas une menace aujourd’hui pourrait le devenir demain et vice versa. Pour cette raison, vous devez considérer et reconsidérer vos menaces quotidiennement et essayer de comprendre autant que possible leur impact et leur atténuation.

Habituellement, vous envisagez les menaces en fonction de leur probabilité d’occurrence et de leur impact sur l’entreprise si elles se produisent. La probabilité et l’impact seraient normalement organisés en trois niveaux – faible, moyen et grand (élevé). Si une menace que vous avez identifiée a une faible probabilité de se produire mais un impact très élevé si elle se produisait, il serait utile de l’atténuer car elle pourrait s’avérer fatale. Inversement, si une menace a une faible probabilité de se produire ainsi qu’un faible impact, vous devez naturellement la hiérarchiser plus bas qu’une menace à forte probabilité et à fort impact.

Parce que l’atténuation a un coût (et que les ressources d’atténuation sont normalement inefficaces jusqu’à ce qu’elles soient nécessaires) et parce que les ressources sont rares, les entreprises doivent planifier les plans d’atténuation qu’elles mettront en place et celles qui ne le seront pas. COVID-19 ajoute un niveau de complexité supplémentaire car l’argent devient plus rare et la probabilité que quelque chose de terrible se produise augmente de façon exponentielle. Cela signifie que chaque décision doit être encore mieux prise en compte et plus précise qu’auparavant. Cependant, la situation actuelle signifie qu’il y a beaucoup moins de temps et de données pour prendre des décisions, tandis que l’environnement reste incroyablement imprévisible.

Prenons un cas hypothétique. Vous avez tracé votre entreprise et connaissez tous les processus critiques, toutes les fonctions critiques et toutes les personnes qui y sont liées. Au cours de la pandémie de COVID-19, vous êtes passé de faible à élevé de probabilité de départ d’une des personnes dans une zone critique. Avant cette pandémie, vous aviez des plans d’urgence en place. Si une personne quittait une zone critique, vous aviez très certainement quelqu’un pour la remplacer. Mais que se passe-t-il si ces deux personnes contractent COVID-19 en même temps et sont forcées d’être chez elles ?

Le risque pour l’entreprise est fonction de ce qui se passe réellement et de la séquence dans laquelle il se produit. Et parce qu’il n’y a aucun moyen de prédire la séquence des événements, il n’y a aucun moyen d’être pleinement préparé. La seule alternative est de surveiller la réalité sur le terrain tous les jours, et de prendre des décisions sur place et ensuite sur la base des informations dont vous disposez à ce moment-là.

Dans des moments comme ceux-ci, où la capacité de prévoir, de planifier et d’atténuer soigneusement est presque impossible, nous devons envisager un cadre différent. Le cadre se compose de trois périodes : chaos, cristallisation et certitude prévisible.

Le chaos

Lorsque ce choc systémique s’est produit, le monde est entré dans un état chaotique. Toutes les règles ont disparu et les gens ont commencé à agir de manière beaucoup moins rationnelle qu’auparavant. La thésaurisation du papier toilette, les prix du pétrole en terrain négatif sont autant d’indicateurs d’un environnement chaotique. À une époque chaotique, le cadre utilisé dans la prise de décision est le suivant : comment économiser de l’argent (maintenant) ; comment puis-je gagner de l’argent (maintenant) ; et comment protéger ce que j’ai (maintenant) ? La prise de décision est instantanée basée sur très peu d’informations. Il y a (à tort) peu ou pas de réflexion sur les ramifications futures des décisions. Chaque décision devrait passer par le filtre très grossier de ces trois questions. Nous privilégions le présent sur le futur en période de chaos et privilégions la trésorerie à la rentabilité.

Cristallisation

Quelques semaines à quelques mois après la cale du système, de nouveaux schémas commencent à émerger. Des îles de certitude commencent à émerger comme des volcans hors de l’océan. Toujours chaudes, fluides et pour la plupart inhospitalières, ces îles deviendront la nouvelle terre ferme du futur. Entrez-les trop tôt et vous risquez de les brûler. Entrez-les trop tard et vous risquez que d’autres occupent déjà l’espace. Le timing et le positionnement sur votre nouvelle île volcanique sont tout.

La prise de décision dans la phase de cristallisation est de deux choses : Quelle part de ce que j’ai en termes de ressources et de compétences de base puis-je utiliser (réutiliser) dans ce nouveau territoire ? Et quel est le taux de changement de la réalité dans cette position particulière sur cette île ? En d’autres termes, est-il encore trop fluide et trop tôt pour entrer ?

Une certitude prévisible

Bien que nous savons tous qu’il n’y a aucune certitude dans la vie et dans les affaires, les marchés, au fil du temps, forment des conditions hautement prévisibles qui permettent de faire des prévisions plus précises – au moins pendant un certain temps jusqu’à ce qu’un autre choc du système se produise. Espérons que le prochain choc du système ne sera pas de l’ampleur et de l’intensité mondiales de ce dernier. Mais il y aura un autre choc système, et les règles n’agiront plus une fois comme vous l’aviez prédit. Les humains sont des chercheurs de modèles. C’est un instinct de survie. Et donc, peu importe la certitude que l’incertitude actuelle ne sera pas indéfinie, nous commencerons à nouveau le travail de construction d’un ensemble complexe de règles interdépendantes qui nous permettent d’opérer dans un contexte où nous pouvons atteindre un niveau de contrôle.

Et c’est dans cette phase que nous construirons une fois de plus nos modèles de risque à forte, moyenne et faible probabilité, et à fort, moyen et faible impact.

 

Pour plus d’informations :

Penny du Plessis

Chargée de communication chez Raizcorp

pennyd@raizcorp.com

 

À propos de Raizcorp

Célébrant sa 20e année en 2020, Raizcorp est, selon The Economist, le seul véritable incubateur en Afrique, qui offre des programmes complets de développement des entreprises et des fournisseurs qui guident les entrepreneurs vers la rentabilité. Raizcorp a créé «Prosperation ™» – son propre modèle unique d’incubation d’entreprises de renommée mondiale.

Fondé en 2000, Raizcorp est devenu le premier modèle d’incubateur d’entreprises en Afrique.

Pour plus d’informations : www.raizcorp.com.

 

À propos d’Allon Raiz

Allon Raiz est le PDG de Raizcorp. En 2008, Raiz a été sélectionné en tant que jeune leader mondial par le Forum économique mondial et en 2011, il a été nommé pour la première fois membre du Global Agenda Council on Fostering Entrepreneurship. À la suite d’une série de master classes en entrepreneuriat dispensées à l’Université d’Oxford en 2014, 2015 et 2016, Raiz a été reconnu comme entrepreneur en résidence à la Saïd Business School de l’Université d’Oxford.

Suivez Allon @allonraiz sur Twitter, Instagram et LinkedIn.

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