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Confinement – Conseils pour entrepreneurs – Un cadre pour des décisions difficiles : Leçon 10. Allon Raïz

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L’ampleur du confinement national du Covid-19 est sans précédent dans la mémoire vivante. Les répercussions – personnelles, professionnelles, nationales et internationales – auront un impact certain sur les années à venir. En tant qu’entrepreneurs, nous devons prendre les bonnes décisions dès maintenant pour nous assurer que nos entreprises et les moyens de subsistance de nos populations ne deviennent pas une autre victime du virus. Dans cette série d’articles, Allon Raiz, PDG de l’incubateur d’entreprises haut de gamme Raizcorp, partage ses points de vue et ses idées sur la résistance à la tempête et même sur son épanouissement. Leçon 10

Par Allon Raiz

 

Un choc systémique, par définition, modifie le statu quo du système. Le statu quo est un réseau complexe de “contrats” négociés – sociaux, juridiques, culturels et autres – qui, au fil du temps, se fondent dans une compréhension commune de la façon dont les choses fonctionnent. Un choc système rompt ces contrats ou les pousse à être rompus ou modifiés. Il y a souvent de l’élasticité dans un système et il y a donc un certain niveau de rebond par rapport au statu quo précédent – mais jamais complètement. Et donc, un nouveau statu quo, une nouvelle normalité, une nouvelle façon de faire les choses naît.

Concrètement, cela signifie que si une organisation veut survivre ou prospérer dans un nouveau statu quo, la structure de l’organisation doit changer. Également, le nombre de personnes dans l’organisation changera probablement (vers le haut ou vers le bas). Les besoins des clients commenceront aussi à changer et, par conséquent, les produits et services que l’organisation vend doivent être modifiés, les processus et les systèmes de soutien pour ces nouveaux produits devront être créés (changement), etc. Bref, tout doit changer dans une certaine mesure pour s’adapter à la nouvelle situation.

Avant qu’un nouveau statu quo ne soit atteint, le système subit des “vagues” qui le traversent – chocs et répliques, pics et creux. La question est de savoir comment rompre un contrat sous quelque forme que ce soit (juridique, social, culturel, autre) et introduire un nouveau contrat plus adapté dans un contexte où les conditions évoluent et où un nouvel équilibre n’est toujours pas atteint ? À mesure que les ondes du choc du système se déplacent dans le temps, il existe des pics et des creux qui nécessitent des réponses très différentes.

Un exemple pour illustrer la complexité de ce dilemme est une usine qui fabrique du parfum. Sur la base de la baisse de la demande de parfum pendant le Covid-19 mais en augmentation considérable pour les gels hydroalcooliques, l’usine de parfum a une décision difficile à prendre. Continue-t-elle de fabriquer du parfum et espère-t-elle que les choses reviennent à des niveaux de production normaux assez rapidement, ou réoriente-t-elle ses opérations (avec une relative facilité) pour fabriquer des désinfectants pour les mains ? Ce n’est pas une décision facile à prendre car la réponse à la question : « Combien de temps durera-t-elle ? » est sans réponse à l’heure actuelle. Si la décision est prise de réaffecter l’usine de gel hydroalcoolique, que se passera-t-il par la suite lorsque d’autres producteurs entreront sur le marché des désinfectants pour les mains ? La demande de désinfectant pour les mains commencera-t-elle également à diminuer avec le temps ? Même si le fabricant de parfums peut convertir son usine relativement facilement, il y a toujours un coût (temps, argent, opportunité) de conversion. Une autre question à considérer est de savoir si ce coût sera ou peut être complètement amorti ? Sur quelle période considérons-nous l’amortissement ? Que se passe-t-il si la demande de désinfectant pour les mains commence à diminuer alors que la demande de parfum n’augmente pas en conséquence à un niveau suffisant pour que l’usine remplace la capacité de production ? Que se passe-t-il s’il y a une pression sur les prix sur le marché du désinfectant pour les mains en raison d’une offre excédentaire et une pression sur les prix correspondante du parfum en raison de l’accessibilité du marché ? L’usine recherche-t-elle d’autres produits pour remplacer la demande et la marge ? Et la liste des questions continue…

Difficulté de prise de décision

Cet exemple sert à illustrer la difficulté de la prise de décision requise lors d’un choc système. La hauteur et la profondeur des pics et des creux sont inconnues. La durée de leur endurance est inconnue, tout comme la nature des répliques. Ce que l’on sait, c’est qu’un nouvel équilibre sera créé et que les entreprises qui prospéreront devront prendre des décisions qui leur seront utiles, à la fois pendant la période de choc (afin qu’elles puissent survivre au choc) et au moment du nouvel équilibre.

C’est beaucoup plus facile à dire qu’à faire.

Un cadre pour prendre des décisions difficiles est très important car il vous permet de penser rationnellement à travers les types de décisions que vous devez prendre à partir de deux perspectives – immédiate et à moyen terme. Avec un choc de système tel que celui actuel, je pense qu’il est incroyablement difficile de penser à long terme car il y aura forcément des changements sismiques continus dans le système pour les années à venir, ce qui rendra encore plus difficile la prévision de scénarios à long terme avec beaucoup de précision. Le luxe d’une réflexion à long terme devra attendre un certain temps. Pour l’instant, la majorité d’entre nous n’a qu’à traverser aujourd’hui et les deux prochaines années.

Mon cadre proposé pour prendre des décisions difficiles est de décomposer d’abord chaque facteur de votre prise de décision en une vision à court et moyen terme. Deuxièmement, et plus important encore, commencez à réfléchir à d’autres facteurs que vous n’avez peut-être pas naturellement considérés auparavant mais qui, en raison de Covid-19, sont maintenant devenus des facteurs concevables à inclure dans votre prise de décision.

Planification de scénarios à court et moyen terme

Créez un tableau à trois colonnes. En-tête de la première colonne “Facteurs”, de la deuxième colonne “Court terme” et de la troisième colonne “Moyen terme”. Commencez à renseigner les facteurs évidents et vos hypothèses sur le mouvement ou la direction de ces facteurs. Une fois terminé, cela vous donnera une expression visuelle forte du court et moyen terme probable.

Donc, pour continuer avec l’exemple de l’usine de parfum, voici une illustration de la façon dont vous allez remplir la table. Tout d’abord, capturez vos facteurs et scénarios dans des phrases comme ci-dessous, puis décomposez-les dans les colonnes requises – facteur, court terme et long terme.

  • La probabilité que la courbe de demande de désinfectants pour les mains se poursuive à court et à moyen terme est élevée mais diminue légèrement à moyen terme ;
  • La probabilité que davantage d’acteurs pénètrent sur le marché du désinfectant pour les mains (concurrence) à court terme est également élevée et diminue à moyen terme ;
  • Cela signifie qu’il y aura probablement une flambée des prix à court terme, puis une baisse à moyen terme, alors que des milliers de nouveaux acteurs entreront sur le marché pour apaiser la demande ;
  • On pourrait faire valoir que la demande de parfums de luxe restera faible à court et à moyen terme, car les ramifications économiques du choc actuel signifient que moins de personnes peuvent se permettre des produits de luxe ;
  • Votre flux de trésorerie à court terme est bien, mais à moyen terme, il diminue.

Mettez en pause et augmentez le nombre de facteurs dans votre prise de décision

L’ajout de nouveaux facteurs de choix dans l’équation de prise de décision augmente sa complexité mais la rend également plus efficace. Au départ, vous veniez peut-être de prendre une décision entre investir dans la conversion de tout ou partie de votre usine de parfum en fabricant de désinfectant pour les mains ou rester tel que vous êtes. Une décision binaire. Ou peut-être une décision plus complexe, ceci ou cela. Dans les scénarios de statu quo, où les règles sont pour la plupart connues et les pièces du puzzle assez stables, les entrepreneurs ont généralement recours à une prise de décision de type binaire car elle est efficiente et efficace. Nos vies quotidiennes sont remplies de oui et de non… Choisissez parmi une courte liste de logos, approuvez le budget ou rejetez le budget. Nous prenons des milliers de ces décisions, souvent instinctivement et avec confiance. L’intégration de facteurs de choix supplémentaires peut créer de meilleures décisions mais, lorsque vous vous déplacez à une vitesse vertigineuse dans un environnement concurrentiel, il y a plus d’efficacité dans les décisions de type binaire rapides et moins complexes.

Dans un choc système, nous recourons naturellement à notre ancien processus décisionnel ou essayons de prendre des décisions rapides de type binaire. La vitesse à laquelle le monde extérieur évolue nous pousse à le faire. La seule différence en ces temps, comme mentionné dans les articles précédents, c’est que nous avons moins de temps et moins de données pour prendre ces décisions. Je vois de nombreuses décisions instinctives prises, dont beaucoup sont préjudiciables aux perspectives à moyen terme des entreprises.

Bien sûr, il existe des exceptions, mais il est préférable dans un choc de système fluide de faire deux choses : premièrement, retarder la décision aussi longtemps que possible afin que davantage de données puissent se révéler ; et deuxièmement, forcez-vous à ajouter plus de facteurs de choix à votre table de décision.

Dans notre exemple d’usine de parfum, la décision est effectivement : convertissons-nous notre usine en désinfectant pour les mains ou restons-nous tels que nous sommes ? Ou peut-être un peu des deux ? Ceci ou cela, ou ceci et cela.

Ajoutons un autre facteur, comme acheter à un concurrent ou vendre à un concurrent (ou peut-être une combinaison). En ajoutant des concurrents comme facteur dans votre matrice de prise de décision, vos choix incluent désormais de dépenser de l’argent pour convertir votre usine ou d’utiliser cet argent pour acheter un concurrent et ainsi augmenter votre part de marché.

  • Les concurrents X et Y sont susceptibles de cesser leurs activités en raison de Covid-19 à moyen terme mais restent en activité à court terme ;
  • Les concurrents A et B sont susceptibles de fermer leurs portes à court terme.

Un choc système détache les possibilités, assouplit les facteurs pour ainsi dire, à ajouter à votre matrice de prise de décision qui n’auraient pas été considérés auparavant comme importants. Des facteurs de choix qui auraient semblé impossibles il y a seulement quelques mois sont aujourd’hui plausibles. Assurez-vous de ne pas recourir à votre ancien processus décisionnel binaire, pourtant efficace, lorsque le choc du système vous a offert des facteurs de choix dont vous n’auriez jamais pu rêver il y a quelques semaines seulement.

 

Pour plus d’informations :

Penny du Plessis

Chargée de communication chez Raizcorp

pennyd@raizcorp.com

À propos de Raizcorp

Célébrant sa 20e année en 2020, Raizcorp est, selon The Economist, le seul véritable incubateur en Afrique, qui offre des programmes complets de développement des entreprises et des fournisseurs qui guident les entrepreneurs vers la rentabilité. Raizcorp a créé “Prosperation ™”- son propre modèle unique d’incubation d’entreprises de renommée mondiale.

Fondé en 2000, Raizcorp est devenu le premier modèle d’incubateur d’entreprises en Afrique.

Pour plus d’informations : www.raizcorp.com.

À propos d’Allon Raiz

Allon Raiz est le PDG de Raizcorp. En 2008, Raiz a été sélectionné en tant que jeune leader mondial par le Forum économique mondial et en 2011, il a été nommé pour la première fois membre du Global Agenda Council on Fostering Entrepreneurship. À la suite d’une série de master classes en entrepreneuriat dispensées à l’Université d’Oxford en 2014, 2015 et 2016, Raiz a été reconnu comme entrepreneur en résidence à la Saïd Business School de l’Université d’Oxford.

Suivez Allon @allonraiz sur Twitter, Instagram et LinkedIn.

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